项目的第一步要判断项目的可研性，才知道是否可以投入人员、投入资金，那么才会有项目的后续阶段，如果因为环境因素等其他不可抗力，或者其他，导致项目不具备可行性，那么项目越早放弃反而是另外一种收益。

　　如何可行性分析项目是否值得投入，是非常重要的事情。通常来说，可以从三个不同的维度来进行论证，从而确保项目经过了全面的考虑才确定投资。而且项目需要建立在长期的业务论证机制上，对项目持续进行评估，确保项目发起的理由持续存在。论证项目价值的三个维度，分别是项目是否值得、是否有能力交付以及是否能实现收益。

　　₀ ₁.是否值得

　　项目肯定存在大规模的投入行为，因此项目的有收益是重要的考量因素。这一点应该由掌控资源的出资方代表或项目发起人来判断。如果是在企业内，他们往往是掌握权力和资源的高层管理者。当他们决定发起一个项目时，是已经想到了项目的收益。作为承接项目的负责人或项目经理，要思考发起人心中的项目收益是什么，而且要协助项目发起人明确和量化他们心中的收益，因为很可能从项目发起人那儿传递过来的项目预期收益都是一些听起来比较虚幻的或无形的收益名称且无法衡量。

　　我们要做的就是想办法把收益进一步明确为可衡量的指标，来确认这个收益是否真的对企业有价值。

　　⁰ ².是否能实现收益

　　项目有收益、有价值是前提条件，但还得有能力交付才行。一些企业高层很重视不断地发现有价值的商业机会或内部优化提升的机会，但是企业的资源和能力有限，还有很多日常运营的工作要做，因此要认真考虑企业的能力有多大，是否真的在期望的时间和资源要求内交付得了这个项目可行性研究。

　　这个问题，应当由负责承担具体交付任务的人来回答，准确地说谁负责干活就由谁来回答。而且，要确保负责交付的人对自己的能力可以准确地判断，如果贸然地启动一个超出自己能力范畴的项目往往会失败，甚至可能让企业遭受致命的打击。

　　⁰ ³.是否有能力交付

　　近些年来，越来越多的企业老板的痛点，并不是项目不能按时完成，而是项目成果不能转化。如果项目成果不能转化，就无法实现收益，项目投入就成了沉没成本，项目仍属于“失败”。如果前期规划项目的时候，没有充分考虑收益实现的难度，没有邀请未来负责实现收益的部门或团队参与项目的论证，等项目产品出来后，负责实现收益的部门不愿意去推动成果转化或没有能力推动成果转化，就不会再看到期望的收益。

　　因此，收益能否实现的判断，应该由代表客户或用户的部门或团队来论证，征求他们的意见，并邀请他们在前期就参与项目工作。这时候我们会发现项目里有三个关键的利益相关方，即代表项目投资人的项目发起方、代表项目交付能力的项目实施方和代表项目收益实现的项目成果使用方。项目的收益和价值不是他们中的任何一方能单独判断的，然后由三个代表站在各自的角度来共同判断，并达成共识后，这个项目才是一个真正值得企业投入的项目。我们把这个过程叫作项目投资的决策支持手段。

　　项目业务价值的论证是所有项目的出发点，而且不能仅仅在项目开始时或项目前期判断一次，要在项目过程中每隔一段时间论证一次，通常会在项目可研报告阶段评审时进行再次论证。如果项目的价值已经不在了或改变了，代表企业高层的项目管理委员会决定项目是否还要继续。